保定“超市之王”是如何炼成的

郑淯心2021-07-17 10:29

经济兴发报 记者 郑淯心 如果走在河北保定街头,向路人询问超市,绝大多数人会指向一个朴素的牌匾——惠友。它被重点推荐的原因,首先是数量多,在保定,惠友有55超市,14家购物中心;其次是熟悉。

从张健将惠友开在保定以来,已经过了15年,全国知名连锁超市永辉、大润发都是它的后来者。

见到张健是在河北保定竞秀区的惠友集团总部大楼,他的办公室位于顶层,楼下是惠友旗下的房地产公司,其产业内的超市综合体、金融、物流和农业公司也都在这一栋办公楼内,以总部大楼为圆心一公里的圆圈内,有四家惠友超市,走进相隔600米的惠友生活超市向阳店,俨然一个小型百货商店,一层以食品销售为主,从新鲜蔬果到熟食面点一应俱全,二楼摆放着各类厨具、日化、家纺,品类齐全。

就像保定拥有一个惠友一样,在中国超市版图上,遍布着很多个“惠友”,比如,河南有胖东来,贵州有合力,他们起步于本土,并在超市业态快速发展的大环境下,培育了强大的生命力,有的甚至还打下了抵御住外来知名连锁超市的战绩;他们深耕本土,家大业大,可是显得又不够闯荡,不愿出走家乡,安于一隅。

区域超市已经成为中国超市行业一股不可忽略的力量。根据中国连锁经营协会的报告,2020年,连锁百强有15家企业销售额实现了双位数增长,主要分布在区域龙头企业、社区超市和便利店。2019年的超市百强榜显示,百强也以区域企业为主,所经营门店只在本省发展的百强企业有54家;跨区域,特别是门店覆盖20个及以上省级区域的企业仅有10家。

他们的力量到底有多强大?生命力又是如何造就的?张健操着河北口音给出了回答——我们更懂本地消费者。张健喜欢吃保定的驴肉火烧,同时他又很推崇外来的网红餐饮,就像他带领的惠友一样,既有保定特色,也把商业潮流印在了身上。

“我是最懂消费者的”

当记者去探访惠友时,端午节刚过不久。张健兴致勃勃的掏出手机,相册里是一张张周边居民来惠友超市参加活动的照片,有包粽子的,有参加儿童节活动的,还有每月定期请消费者提意见的专门会议。张健边翻看边说,这些对于商业没有实际帮助的行为,恰恰是惠友的一大特色,“老人一直来惠友买东西,孩子也养成这样的习惯,服务员和顾客都互相认识,消费者一来顾客都知道他要什么。”

在谈及张健的发家史时,张健把邻里情谊中衍生出的“对消费者最了解”,当作了自己的法宝,这也是惠友与生俱来的气质。

1994年张健和爱人郝晨曦东拼西凑3万元,在河北涿州创办了一家不足200平方米的惠友自选超市,说是超市,其实更像是一个夫妻小卖店。不过,在售货员站在柜台前帮消费者拿货品的商业环境下,自助选购、明码标价的惠友自选超市自然多了几分开创新业态的意味,借助势头,短短两年后,张健就在涿州开了第二家门店,惠友也由此走向了连锁化发展的道路。2002年,惠友走出涿州,落地廊坊固安,紧接着的2006年,惠友收购当地经营不景气的国有企业万家福的13家门店,借此踏入保定市场,体量也扩张了一倍。

起步于涿州的惠友用十年的时间成为当地“超市之王”,这与超市业态在中国的发展脉络基本步调一致。2002年,百富勤研究报告指出中国超市行业的发展将有三大趋势:并购、加强供应链管理和小品牌计划。仅2003年,就发生了南京华诚收购佳慧超市、物美并购家和、香港顶好惠康收购惠阳超市、上海美亚收购21世纪便利等,并购也成就了不少大企业,例如华润2001年以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72%的股权。

张健的惠友也是在这一轮并购中扩大了经营版图。在扩张中,张健认为,惠友贯穿始终的原则是“得民心”——“老百姓信任我们,他的商品没我新鲜,价格没我便宜,还没有我方便”。比如,张健能说出当地老百姓菜篮子的喜好:比如徐水的西红柿、顺平的豆角,为了迎合“邻居们”的喜好,惠友把蔬菜基地建在周边县城,且做到一日两配,晚上一次,下午一次,保证消费者的两顿正餐都能用到新鲜的蔬菜,而其它超市都是一日一配。

抵御外来超市

保定市河北省人口最多的地级市,2013年保定人口达到了1182万人,人口红利也吸引了外来连锁超市的进入,尤其是外资超市风头正盛,他们给下沉市场的消费者带来了不一样的体验,比如牛排、土猪肉是本土超市难觅的物种。

一场区域争夺战蓄势待发。惠友进入保定之前,物美已在此经营多年。作为全国性连锁超市,物美采用的是北京配送,供应链虽完善,但因远途作战,经营一直不温不火,最终不得不停业。此时已经有了一定资金基础的惠友出手买下了物美的门店,紧接着又对这家三千平米的超市进行了重新装修,做成了精品超市,差异化的定位下,超市销售翻了两倍不止。“本土企业的优势有口碑和品牌、及时响应的供应链以及直营直采的价格优势,”张健如是总结。

如今,在保定地图上搜索连锁超市,出现的是密密麻麻的惠友门店,除此还有一家沃尔玛、一家大润发和两家永辉,除了物美以外,家乐福也退出了保定市场。张健指着永辉2020年落地的两家门店介绍,“他们的位置都偏远”。

惠友如今在保定形成了两种超市业态,一种是开在社区、老百姓家门口的小型超市,这类超市面积普遍在一千到三千平方米之间,六七千SKU;另一种是大型超市,位于大型商业综合体中,面积三千到一万平方米,SKU达到两万。

在张健看来,除了多年积累的顾客基础以及他常强调的“了解消费者”之外,惠友的确也占到了本土企业的优势,比如拿地的议价权,亦或是好地块。2012年惠友一次拿到27000平米的购物中心地块,地下一层做了超市,上面几层是百货商品,最顶层做电影院,开始发展购物中心路线。购物中心业态自然起到了为超市引流的作用。

在区域市场的超市竞争中,某些方面,外来和尚的确会念经,比如生鲜产品。为了做生鲜,张健还曾去永辉学习,特聘了物美的人才做生鲜管理,不过在后期的发展中,张健反而借助区域企业的优势,把生鲜这个短板做成了竞争壁垒。

相比永辉是从石家庄进货,惠友在当地专门建设了农场,自营的菜地有两千亩,带动周边企业经营绿色蔬菜,惠友直采的蔬菜达上万亩,把供应半径缩短到一百公里以内,这也保证了生鲜占比高达40%-50%,这是连锁超市难以达到的比例。目前,生鲜仍是惠友重要的引流品类,惠友有精品菜包装净菜,但同时也留下生鲜摊子供消费者挑拣,其生鲜损耗率一直处于较低水平。

退回保定

作为保定超市之王,惠友的营收曲线持续走高,张健也起了外拓的心思,走出去看看如何?

张健手笔不小,他第一个目标是省会城市石家庄。2018年,张健在石家庄开了一家五六万平方米的购物中心,光装修就花了6000万,可是结果并不好,一年就赔了2000多万,到现在几乎赔了一个亿,惠友在石家庄总共开了5家店,三个大卖场,两个社区超市,但是最终还是关掉了全部门店。更早之前的2005年,张健还曾在北京选址3家门店,价格都谈妥了,其中一个还交了定金,但是最后还是没开成,当时张健预判,他还没有能力同时做好北京和保定市场。

有悬崖勒马时,也有碰壁失败时。张健复盘道,石家庄市场没有做好选址,比如其中一家门店开在学校旁,寒暑假就没有客流,生鲜品类也卖的不好。“我们石家庄干的不好就不想再发展了,结果店越少越不行,影响力品牌知名度都不行,所以后来我就决定撤回来,所以石家庄也是相当于战略放弃了。”

选址是一方面,另一方面张健也认为自身跨区供应链没有跟上。几次尝试未果,张健最终确定了不出保定,深耕县域市场的战略。

在往保定周围的县域市场下沉的时候,张健也领略到了更真实的下沉市场。例如,县城购物中心都存在前期招商的问题,好的品牌如果不赚钱就不会来,但是因为品牌溢价产品价格定价高,老百姓就消费不起。基于此,惠友也逐渐探索出了自营模式,即现金采购产品自己做门店卖,比如,品牌衣服进货100元卖300元,惠友自营最多卖150元,符合县域市场的消费力。

从超市起家的惠友,目前已是一家集连锁超市、时尚百货、物流配送、现代农业、房地产开发业等多种行业为一体的大型民营企业,2021年超市营收已超30亿。此外,还拥有4万平米大型现代物流仓储、现代化中央加工厂、占地2000多亩的现代设施农业等。

惠友百货业务中自营占比已经达到50%,电影院、电玩城、餐饮、黄金珠宝、品牌化妆品服装床品等均为自营。不过,自营的问题在于人力成本相对高,一个购物中心人员配比至少300人,张健的观点是,自营也同时锻炼了团队,能够近距离接触消费者,嗅到市场的需求。

商业连锁在惠友集团中作为支柱性企业,也是品牌影响力最大的。张健强调惠友的所有业务板块都是为商业服务,比如做农业的时候,想让消费者吃上放心的蔬菜,就自建农场种植蔬菜;比如典当行是为了帮助中小的供应商贷款。

区域龙头往哪走

深耕一隅,区域超市的生存和发展还会有多大的空间?

根据连锁经营协会的报告,从运行情况看,2018年地县龙头企业运营状况明显优于省域龙头企业,坪效人效双双向好,分别提高2.2%和7.5%。毛利率为15.2%,比上年提高了0.3个百分点。省域龙头企业多有国资背景,主力业态以百货店居多,近几年既有外资和跨区域零售商的竞争,又有线上零售的分流,在市场转入低速发展的过程中,机制创新和业态转型重组显得更为迫切。地县龙头企业机制灵活,契合消费,线上线下竞争尚不激烈,但市场相对狭小,消费人口和购买力有限,一些管理基础好、实力较强的企业正在探索外延性扩张。

张健也看到了新的变化,社区拼团的快速发展给惠友的超市业态带来冲击,他正在寻求对策,但他依然认为超市是长线的生意,社区团购的补贴并不能持续,在这种情况下惠友要坚持自我。

“因为老百姓离不开这种社交场所,而且品质相同的情况下线上商品并不便宜。”基于该判断,惠友在尝试线上到家业务,通过微信小程序来实现,但目前惠友的到家业务营收占比较少,不足5%,只是有益补充。区域市场的特点也决定当下流行的电商、线上,都要符合实际且把钱用在刀刃上,例如,在县城,顾客走几步就能走到超市,线上配送需求并不强烈。

对于外延式扩张,张健瞄准了雄安新区。惠友在雄安有一家购物中心,还有一家小型超市,在雄安发展是雄安新区政策之前做的决定,也是由于政策利好,张健坚持了下来。他还笑称幸好坚持下来了,当时县城才5万人,购物中心第一年就赔了1800万,这两年才开始赚钱。除此,张健没有其它扩张计划。

这是否意味着惠友的战略比较保守?张健并不这么认为,他判断超市行业已经进入“比较难做”的阶段,未来也不明朗,盲目的扩张可能会造成失败。“购物中心有合适的地方开就开,没有就不开,超市也没有定开店计划。惠友原来的目标是100个亿,现在我们不提这个目标了,只要市场有需求就去开店。”

 

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